新能源汽车行业五大趋势与价值链定位模式分析（下）

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产品的销量和市场占有率在很大程度上影响着产品口碑与品牌力的形成，所以在选择细分市场进入和规划车型产品时，对真正潜在可触达市场规模(TAM)的估算也很重要。德勤新能源汽车市场规模预测模型对2030年之前的中国市场总量及各细分市场规模进行了全面且详细的预估。概括来讲，未来十年，对SUV车型的消费会回归理性，轿车和SUV两大车型平分秋色，多用途汽车(MPVs)需求会有所抬升。中低端车型占据~75%的市场规模，高端和豪华品牌车型基本保持在~15%左右的比例。

A3. 服务体验

服务内容应围绕用户与车辆发生关联时的场景来进行定义，以场景为基础，理解用户在此场景下的需求，才能提供与之匹配的场景触发式服务。德勤建议可以首先聚焦以下三大主场景，然后以此为切入点，推演出更多分支场景。(图9)

购买车辆时:

新型出行服务正在改变年轻用户群体的汽车消费习惯，新型出行服务正在改变年轻用户群体的汽车消费习惯，“购买车辆”是否可以只购买使用权而非所有权?根据德勤全球汽车行业消费者调研结果显示，在中国用户中，接近40%的年轻消费群体更倾向于购买车辆使用权而非产权，以享受成本更低、更便捷的出行服务。未来通过使用权交易的销售服务存在很大的市场空间，打包特定时段内的车辆使用权及所需的各项服务(充电、保险、保养维修、道路救援等)提供一种新的购买服务，可以抢占新型拥车理念用户市场。(图10) 是否提供一站式购买服务?与传统燃油车不同，用户在购买新能源汽车时会有一个新增需求，即充电桩安装或不安装情况下的充电能力保障服务，这是消除用户里程焦虑、推动购买决策非常关键的一环，也是用户非常愿意为之付费的服务，尤其是在上海这种要求具有充电能力证明才能获取新能源汽车牌照的城市。

长期使用过程中:

除了传统售后类服务外，在新能源汽车的长期使用场景中，用户需求聚焦在动力源和智能科技两大类。用户对电池延保、电池升级/换新、紧急充电等服务的需求强烈，愿意支付购车价格3%-5%的费用来购买此类服务产品。而对智能科技服务的需求程度和付费意愿也在不断提升，例如，OTA升级服务、自动驾驶功能升级服务、智能座舱细分功能的按使用付费服务等。对于B2B客户中的车队管理公司，基于智慧物联网技术的车辆智能管理平台、基于数据洞察的车辆安全和运营效率提升解决方案等服务正在成为需求热点。

驾驶在出行路上:

智能网联电动汽车正在成为人们的“第三生活空间”，在这一空间中，需求会因人、因时、因地而异，即“使用者是谁”、“目的地”、“车辆运行状况”、“时间”等要素共同构成了出行途中的服务与消费场景。汽车厂商可以通过数据整合与智能分析，提供个性化的精准服务推荐，如个性化车险、数据流量包、洗车停车、旅游餐饮消费等，让服务主动找人并实时在线，挖掘更多利润增长点。

A4. 渠道体验

新零售3.0对渠道体验的要求是，将产品和服务环绕在客户身边。要做到这一点，我们建议新能源汽车厂商把握住以下三大原则图11)

触手可及的数字化渠道。

数字化渠道是可以让品牌实现覆盖最广、服务时间最长7*24的渠道。APP、短视频、直播等触媒习惯的养成，以及AR、VR沉浸式体验技术的发展，数字化渠道对新能源汽车厂商的功能与角色将变得更加多元化，包括虚拟产品体验、驾乘体验、在线验车、远程售后服务等，都可以借助数字化渠道在提升用户体验。除自有数字化渠道外，第三电商平台、O2O服务平台也在成为厂商数字化渠道布局的重要补充。

更加贴近用户的多形态线下渠道。

对于新能源汽车来讲，线下仍然是用户体验和销售转化的重要节点。更大程度地贴近用户，也就意味着更高的品牌/ 产品曝光和更多的销售机会。打破传统大而全、僵硬一体化的4S服务概念，采用快闪店、店中店、品牌游击店、特展区，甚至是移动销售团队等新零售业态，靠近用户日常高频活动场景，以最近、最快、最及时、最低成本的方式建立品牌与用户的连接，提升体验并加快销售转化。同时，还可借助零售新业态—汽车超市、汽车大卖场等增加用户从竞品转化的机会。

集成式的全渠道体验。

不管是线上还是线下，不论有多少种形态，在以用户为中心的渠道设计中，必须让所有已经存在的渠道之间相互协作、无缝对接，为用户提供连贯连续的卓越体验。这就要求新能源汽车厂商建立整合全渠道触点的“单一用户视图”，通过数据弥合渠道边界，让用户毫无阻碍地在无缝连接的全渠道中定制自己的个性化体验。这里需要注意的一点是，掌握数据不是目的，有效使用数据释放价值才是目的。新能源汽车厂商可以通过与互联网公司、服务提供商的战略合作，实现各方数据的深度打通、整合与分析，挖掘更多创造价值的应用场景。

A5. 互动体验

用户思维是互联网思维的核心，是让用户参与到产品研发、品牌建设、业务发展的各环节之中，而不再只是单纯的产品购买者。从最初吸引用户关注、到激活用户开启互动、再到培养成为忠实粉丝、再到转化为新能源汽车产品或服务的用户、以及最终成为品牌的忠实用户与支持者，用户的全生命周期旅程建立在与品牌的持续互动之上，当然这些互动体验必须由全渠道体验、产品体验和服务体验来做支撑。(图12)

构建怎样的业务模式达成以上价值目标

B1. 销售模式及渠道网络布局

整个行业都在探索如何转型销售模式，以拉近与用户的关系。造车新势力用形态多样的直销模式给行业带来了新思考，很多传统汽车厂商也在考虑直销模式，但是否适合且有能力采用这一模式，需要达到三个前提条件:

第一.产品竞争力是否足够强?

直销模式的核心改变是厂商对终端零售价格的统一控制，只有产品力足够强，才能保证在细分市场同等价位下的竞争优势，实现销售拉动效应，这是进行直销模式的先决条件。

第二.运营体系是否可以支撑?

直销会大大增加终端渠道运营的复杂性，包括店铺建设与日常运营、人员管理、职责界定、终端物流、库存管理等，同时直销也会对生产和供应链运营模式带来挑战，包括需求预测准确性、柔性生产、供应链响应速度等。

第三.足够的资金支持和对地方市场/政策与管理制度的认知? 零售网络的扩张需要巨额资金投入，需要对地方市场需求特征、消费习惯、政策法规有充分认知。这对历来依靠经销商运营终端市场的传统汽车厂商无疑是个巨大挑战。但我们也看到这个问题可以通过招募地区代理人、合伙人加盟等不同的直销模式来解决。(图13)

B2. 数据驱动的数字化转型

新能源汽车具有非常强的数字化转型趋势，因为这是新能源汽车产品智能化迭代、业务服务化转型、柔性化生产制造、响应型供应链建设的必然要求。但深究下来看，这些要求本质指向的是对数据需求。

车辆数据:

是产品研发、自动驾驶等智能科技研发的重要基础，包括汽车行车工况数据、车辆监控、车辆诊断以及地图数据或周围场景数据等。

用户数据:

是精准内容分发与个性化服务推荐与互动的基础，主要包括驾乘操作数据、软硬件应用数据、全渠道交互数据等。

企业数据:

最重要的是生产制造与供应链数据和业务经营数据。生产制造与供应链数据是降本增效、优化供应链管理、提升上下游合作伙伴供应链协同效率的关键。业务经营数据是决策优化和资源精准配置的重要前提。

我们建议新能源汽车厂商根据业务发展优先级及其对数据的需求，分阶段、有步骤地展开数字化转型，逐步建立起支撑商业模式创新发展的大数据计算中台与大数据智能中台，全面打通新能源汽车产业链各环节的数据与业务，赋能技术研发、产品创新、服务创新与用户运营、智能制造以及智慧供应链等。(图14 )

B3. 建立合作伙伴生态系统

根据我们的产业价值链分析，新能源汽车制造厂商、互联网/科技公司、Tier1 供应商这三个必要要素才能形成产业化的基本格局。因此，协作创新、开放共赢是参与产业竞争的唯一途径。德勤建议可以从以下四个维度设计合作伙伴战略。

智能科技:

是所有汽车厂商都需要发展的伙伴类型，主要是掌握自动驾驶技术、车辆网技术的高科技企业。

生产制造:

发展长期稳定的整车生产制造战略伙伴，对于新进入的造车企业尤为重要。

流通渠道:

根据销售模式选择支撑网络发展的合作伙伴。对于直销模式厂商，发展渠道代理人或者合伙人是解决资金、运营、地域市场进入门槛的有效途径。对于采用传统分销模式的厂商，功能细分后的渠道伙伴的选择范围也将变得更加宽泛，包括各类汽车电商平台和线下新零售业态等。

服务创新与交付:

从传统售后服务到新能源汽车必须的充电服务，以及新兴的移动出行服务、车内网联服务等，新能源汽车厂商需要借助多种类的专业服务商组合来提供服务。

合作方式可以根据伙伴类型、合作领域、谈判话语权不同，进行多元化的设计，包括合资公司、股权投资等股权合作方式，也包括数据共享、技术研发、单一产品开发、系统平台、内容开发等灵活多样的项目合作方式。

B4. 生产模式及供应链体系建设

新零售转型和以用户需求为中心的产品定制服务，对新能源汽车厂商的生产和供应链运作模式提出了两大挑战:一是直销模式下，如何将库存成本与用户订单满足时间(OTD)平衡在最佳点;二是供应链能力是否可以满足用户个性化需求和快速变化的市场竞争。

传统销售模式下的经销商库存给汽车厂商提供了很大的缓冲地带，而直销模式下，所有库存压力与成本只能由厂商自己来背。如果继续采用BTS(Build-to- Stock)模式，可以保证较短的OTD时间，但库存压力会比较大。厂商需要建立基于大数据分析与洞察的智能算法模型，找准市场需求，提升预测准确性。也有部分领先的汽车厂商开始尝试BTO(Build-to-Order)模式，即订单拉动的生产方式，这一模式有利有弊，一方面可以让企业实现按需生产、消除库存，但同时也可能会带来生产成本的增高、生产效率的下降、OTD时间变长，进而导致客户流失和市场份额下降。为了克服BTO模式下的弊端，德勤建议厂商根据自身产品竞争力、业务发展阶段，定义BTO应用程度和运作模式，以平衡OTD时间、生产复杂性与库存成本之间关系，并且可通过设计OTD 体验(如，ETA体验设计)来提升用户接受度与满意度。

为了满足用户个性化需求和快速响应市场变化，传统由内而外的供应链体系应逐渐向以数据驱动、由外而内的智慧供应链转变，可以通过以下三步骤完成转变。

• 首先，需要定义产品配置的定制化服务内容，然后据此建立以用户需求为导向的响应式供应链系统;

• 其次，加强与上下游供应商之间的数字化系统集成、信息共享及订单状态的可视化;

• 最后，新能源汽车生产的上下游供应商在不断扩大且更加复杂化，包括智能软硬件、互联网公司等，与他们建立长期的战略合作伙伴关系，而不是短期的供需关系，将有助于提升整体供应链的灵活性与适应性。

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